默默地看着周围的人
日本海军偷袭珍珠港得手后, 尽管美军损失惨重, 太平洋舰队几乎全军覆没, 但是在一些美国议员之中, 还有为数不少的议员反对美国向日本宣战。
当时罗斯福已经将局势分析得十分明朗, 他明白如果不趁日军立足未稳时发动战争, 等到将来会变得异常艰巨。同时, 他也明白那些持反对态度的人的想法。一战中, 美国在最后阶段才参战, 而且战争没有在美国本土进行, 美国因一战而大发其财。所以, 现在美国一旦参战, 国内经济必受影响, 同时战争的胜负很难预料。如果战事对美国不利, 到时如何收场?
罗斯福明白这些人的忧虑, 但他以政治家的眼光觉察出这些。担忧是毫不必要的, 美国必须参战。
在一次会议上, 当大家为战还是不战而争论不休时, 罗斯福突然要站起来, 因为他双腿残疾, 所以平常总以车代步。当他挣扎着要从车上站起来时, 两名白宫的侍从慌忙上前想帮他一把, 但让人意想不到的是罗斯福愤怒地将他们推开。于是, 在众人惊讶的目光中, 罗斯福摇摇晃晃地挣扎着, 从椅上缓缓地站了起来。然后他满脸痛苦却倔强地坚持站着, 默默地看着周围的人, 一言不发。
全国的电视观众都看到这一画面, 他们感动了, 是呀, 有什么困难是不能克服的。于是, 国会很快做出决议：对日宣战。沉默像乐曲中的休止符, 它不仅是声音上的空白, 更是内容的延伸与升华。它是一种无声的特殊语言, 是一种不用动口的口才。
最难管理的办公室一族
办公室一族常被人们称之为" 最难管理的人" , 关于哪些人属于办公室一族, 一个不太严格的说法是：他们主要从事各部门的具体管理活动, 其思想有一定的深度或独创性; 他们常常情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来, 并且不太在意别人怎么看或怎么想。
他们之所以被认为是" 最难管理的人" , 其主要原因是：高层管理者一方面要鼓励他们独立思考并发挥创造力, 一方面又需要用一定的纪律来约束他们; 一方面由于他们的自我管理意识比较强, 因而对被人" 管着" 这一点有所反感, 一方面又不能不通过他们去管理基层的各项生产活动; 一方面管理者需要经常对他们做出明确的指示, 一方面又必须对他们难以量化的工作绩效给以明确的评估。由这些方面所构成的矛盾, 成为管理他们的难点所在。因此, 一个管理者能否有效地管理这些" 最难管理的人" , 就看其是否能妥善处理这些矛盾。
在使用他们时, 要辨其志而用其能。按社会心理学的性格论分析, 他们多是有知识的工作者, 多属" 理论志向型" 。他们擅长理性思维, 对事物好坏的辨别一般比较敏锐, 喜欢挑毛病, 并且一旦看出来就会毫无情面地讲出来, 常给人以面子可丢、但理不可不明的感觉; 他们即使得到某种程度的赞扬, 也不像一般人那样会受宠若惊, 感恩戴德; 他们对事物一般不轻信, 很少有盲目崇拜心理, 更喜欢的是求实、平等。
所以, 要管理好有知识的办公室一族, 首先管理者自己就应在某一领域或某一方面是个" 行家" , 这样才能获得他们在心理上的认同。很难想像一个无所专长的人会管理好一批专家, 一个业务不精的人能领导好一批业务尖子。其次以品学兼优、技有所专为基础, 诚心诚意地对待他们, 多为他们提供服务, 多替他们着想, 从思想上、工作上、生活上关心他们, 维护他们的正当权益。在工作中即使偶有差错, 在情况没弄明白之前, 也要暂且将其视为" 无辜" , 尽量多表扬、少埋怨; 如果真的出了差错, 即使责任都在他们身上, 管理者自己也要主动先作出检讨, 从动机上肯定他们的努力, 切不可幸灾乐祸、推过诿责, 甚至抓住他们的" 小辫子" 不放。三是尊重他们的个性, 不耻下问。他们大都有独立的见解, 自尊心较强, 不喜随声附和, 在批评他们时, 要顾于情、达于理。因为有知识, 所以他们大都对批评比较在意, 也很在意面子, 一些人还有较强的虚荣心, 这就要求管理者在必须批评的时候一定要注意批评的艺术。
概言之, 一切都要点到为止。因为他们一般都比较敏感且很有悟性。在很多情况下, 批评他们只需" 旁敲侧击" 即可, 不必大呼小叫、指手画脚, 这样往往会适得其反。二要选择场合。批评最好在私下、单独的场合进行, 切不可在大庭广众之下揭其短处、指其不足, 这样只能增加他们对高层管理者的怨恨。三要语气缓和。最好用协商的口吻, 摆事实、讲道理, 拿出充分的依据来证明其所作所为是不妥的, 切不可暴跳如雷、生硬蛮横, 这只会使他们从心眼里瞧不起你。
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