你和他所处的位置是不平等的
尽管部门主管努力与别人搞好合作并尽可能地把工作做好, 但在公司内还是有可能会树立敌人。一个小小的误会、观点上的分歧或者是一个小事故, 都有可能扩大为对立。
然而无论如何, 在公司里树立了敌人都是一件坏事情。如果这个人在公司中恰恰又很有权势, 比如一位高级副总裁, 那情况就更糟了。如果副总裁公开表示不欣赏或不信任某个部门主管, 那么气氛就会变得对主管极为不利。公司里所有的人都会知道这个情况, 包括向这位主管汇报工作的下属。这样, 他的权力就不可避免地会受到怀疑, 这甚至会成为公司中的话题。
在这种情况下, 作为一名部门主管, 你该怎么办呢?
第一步就是要找出造成这种对立情况的原因所在。这一点通常并不是很难。如果一个副总裁可以不掩饰自己对某一位低级别员工的不喜欢, 那么他一般也不会刻意隐藏不喜欢的理由。
第二步就是要去搜集所有引起这种敌对状况的事实。如果这种问题仅仅是由于性格冲突造成的, 也要将其找出来。你应当诚实地对待自己在造成这种局面中所应当承担的责任, 因为高层管理者一般不会突然" 做出决定" 要敌视某一位部门主管。接着再针对问题来寻找解决的办法, 请求与副总裁进行单独面谈。在这种面谈中你要表现得诚恳而直截了当, 这种做法的目的是为了消除误解。下面是一段类似情景下的对话：
主管" ：刘副总, 我明显地感到您不大喜欢我, 我感到这种不喜欢好像仅仅是出自您的私人感情。"
刘副总" ：你为什么会这么认为呢? "
主管：" 主要依据是您平时的态度。您对我的评价与您对其他员工和管理者的评价总是有所不同。有些评价让我觉得我并不令您高兴。另外, 在开会时, 每当轮到我说话时, 您总是表现得很不耐烦。"
刘副总" ：我不知道你听说到了什么, 但是这种情况与我个人的感情完全无关, 我一直尽量公平无私地对待每个员工, 对谁都没有偏袒。"
主管" ：我知道您是个公正的人, 所以我才来找您。或许我们可以消除误会……"
接下来这位主管应当与这位副总就导致敌对状况出现的那些最初事件的细节进行详细的讨论，并解释出其中的原因。此处切记的一点是，除了在一开始时说到自己觉得副总裁不喜欢自己之外，不要对其提出任何指责。你没理由也没有必要去谴责副总裁。
这次会谈也许会改变副总对你这位部门主管的看法，也许还不会，这主要取决于部门主管的解释是否得体以及他在副总裁头脑中的印象。但这次会谈起码可以让副总改变他的行为。他用不着再保持这样一种敌对的态度，因为他的态度已经得到了公开的承认。他可能会把自己的真实想法隐藏起来，而在表面上给大家一个公正的形象。这样，部门主管至少可以正常地处理本部门的工作，而不用再受到嘲弄和怀疑。
如果你得罪了公司中一个有权势的人，千万不要做任何可能引起进一步争吵的事情。不要犯“反抗”高层管理者这种错误。这种做法对你只会有害而不会有益。不要盲目地去设圈套、加入某一派系、寻找同盟者或者为了占到便宜而忙于制定对付他的计划。
要知道，你和他所处的位置是不平等的，高层管理者的势力和职权都比你大得多，因此你并没有能力把他怎么样。
报复计划的制订会把你的时间和注意力从工作职责上转移开，而这并不会给对方造成任何伤害，反而会给你自己埋下祸根。疏忽自己应尽的职责而把注意力转向公司政治斗争的做法是部门主管最大的忌讳。
最佳的策略是努力解决造成这种紧张关系的那些问题。
到底是谁的错在管理中常会遇到这样的问题
到底是谁的错？在管理中常会遇到这样的问题，这对管理工作来说是非常重要的，但对于管理者来说却是不重要的。
之所以说它是非常重要的，是因为它能够明确在管理过程中的哪一个环节出了问题，在今后的管理中如何避免问题的再次出现。
之所以说它对管理者来说是不重要的，是因为管理者必须首先勇于承担这个责任。管理中任何环节出了问题都应该是管理者的问题。如果是员工出了纰漏，那也是管理者的用人不善，就是用人过程中没有考虑到对员工进行良好的培训，因此也是管理者的问题。
勇于承担责任听起来有点像委屈管理，似乎是企业管理者将所有的责任一股脑儿都揽到了自己身上。但这在本质上和委屈管理是截然不同的。如果管理者不承担责任，千方百计地推卸责任，可能导致的结果是：
一是对员工进行不必要的过度指责，而这种指责往往会引起不快和惩罚。虽然员工有过错，但是只要他不是有心犯错就情有可原。对于员工来说，第一回犯错叫不知道，第二回犯错叫不小心，第三回犯错才叫故意。因此管理者在管理的过程中必须允许员工犯两回错误。对于这两回错误的责任，管理者要主动承揽到自己的身上。
二是员工可能口服，但心不服。让员工口服心服是批评教育的根本出发点。对于企业管理者来说，通过将责任归结到员工身上往往只能让员工表面上口服，因为员工受到惩罚，激励他下次不再犯错的可能只是对惩罚的敬畏，并不一定是完全的“心服”，他可能有各种各样的原因来为自己辩护。但是，如果管理者将责任揽到自己身上，那激励员工下次不再犯错的不仅是敬畏，而且会有对管理者的感激。如果企业能够管理得好，那么谁对谁错又有什么关系呢？
借口太多等于狡辩，管理者同样不应该成为有借口的人。管理者在企业中所起的作用是表率作用，允许员工犯两次同样的错误是管理者应该拥有的气度。但是在管理过程中，制度就是制度，制度必须执行，不能因为某个员工值得同情的借口就使得制度无法执行，因为这样的先例一开，整个企业的管理就会陷人困境。
对于让管理者主动承揽错误责任，其基本出发点在于赢得企业全体人员的信任。管理者对错误主动承揽，这也是一个管理者的工作本分。
如果是自己错了，管理者就更应该对自己的行为负责。管理者在作出决定的时候，就应该承受相应的责备或赞扬。即使管理者确实是无辜，也不要急于申辩，真相自然会大白的，每一个员工和管理者都应该是有良心的。真正的管理者都能原谅别人的过失，勇于承认自己的错误是可以提高管理者信誉和声誉的。
管理者在管理中要勇于承担责任，这样才更能让鲶鱼型员工信服。
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