他们对传统的以制造为中心的产品销售模式是不满的
说起雅戈尔和杉杉, 大家都不陌生。二者同作为中国服装业的领军企业, 在创名牌的探索上, 具有显著的典型示范色彩, 其结果表现在其品牌发展的广度和深度上更占优势。
从雅戈尔的发展态势来看, 其对纺织城、服装城、销售网络一体化的庞大链条的打造以及其苦心经营的多品牌、多产品线策略, 很明显地昭示出雅戈尔意将以其规模来提升品牌知名度、以其产业优势制造资源来打造品牌美誉度的发展思路。与雅戈尔不同的是, 杉杉却大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络, 把注意力转向品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分, 通过配置精简后把优势资源向品牌营运环节集中, 凭借专业的品牌运作技巧来提升其品牌知名度。与雅戈尔相比, 杉杉资源的有效利用度更高, 只不过由于行业整体条件的限制, 其外包的生产和销售环节效果尚不明显, 这在一定程度上拖了杉杉快速发展的后腿。
竞争优势的选择是基于企业固有资源以及企业对产业战略发展的理解之上的。从雅戈尔的发展战略来看, 雅戈尔是希望在5 - 1 0 年时间内成长为一个资产过百亿的国际性服装品牌。与杉杉相比, 雅戈尔在服装产业中的基础更为稳固, 它的竞争优势正在于其具备一流的大规模生产能力。但在对产业发展战略的规划上, 雅戈尔却选择了由生产品牌到销售品牌的战略转变, 将企业的生产制造优势复制到销售网络上来。而杉杉的发展战略则是想成为一个横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团, 服装产业在其集团中的战略蓝图里只占三分之一, 因此, 尽管它有着良好的生产制造能力和优越的销售渠道, 但限于企业战略规划和产业发展趋势的预测, 杉杉选择了从生产品牌向设计品牌的转变, 集中精力专注于品牌运营能力的打造。
而之所以造成二者出现以上如此大的反差, 是因为雅戈尔通过研究认为, 国际服饰潮流一直由欧美皇室和贵族引导, 这就不可避免地要强调服饰的专有设计概念。而中国与欧美的国情有很大的不同, 服装消费还没有超越御寒和装饰阶段, 对设计要求并不高, 中国服饰要上升到设计品牌的层面还需要一段时间, 现在突出设计品牌有些过于超前。与之相对的是, 杉杉却认为, 从消费群体细分看, 现在市场上占主导地位的是一大批工业品牌, 其消费对象基本上是工薪阶层, 但是, 随着中国经济和城市化的发展, 白领阶层的市场正在凸显出来, 他们非常需要一批具有品牌设计意识的企业来满足他们的要求。
从雅戈尔的生产制造优势到网络销售优势的扩张以及杉杉的生产制造和网络优势向品牌运营能力的过渡可以看出, 他们对传统的以制造为中心的产品销售模式是不满的。
企业核心竞争力的构建和确立是需要核心资源来支撑的, 从客观现实来看, 雅戈尔最优越的产业竞争优势仍集中在其生产制造能力上。但问题在于, 雅戈尔竭力构筑的庞大的销售帝国还不是很成熟, 网络内销售资源分散, 相互之间并没有形成真正畅通的网络, 信息交替非常迟缓, 为了弥补这一短板, 雅戈尔组织力量专门开发企业整体的生产销售网络信息系统, 以打通其超长的产业链条, 实现信息畅通。目前这一优势的核心资源支撑尚在积极构建之中。
树立在老板心目中的位置
要想取得成功, 就必须做到待人如己, 这是成功守则中最重要的一条定律。待人如己的意思就是做任何事都要想着他人, 站在他人的立场上思考。作为员工的你, 应该设身处地多为老板着想, 要更多地理解和感激老板, 而不是抱怨和仇恨。
在生活中, 我们应该感谢对自己有哺育之恩的父母, 感谢老师对自己的教导, 感谢其他关心自己爱护自己的人。要是没有父母的哺育, 老师的教导, 其他人的鼓励, 我们很难在这个世界上生存。因此, 感恩不仅仅是美德, 而且还是和谐人际关系的良药。
但是, 很多人不但没有感恩之心, 还时常牢骚满腹, 怨天尤人, 看这里不顺眼, 看那里也不如意, 也没有任何的回馈之意, 这样人的精神世界是匮乏的。
在公司里, 有的人深受公司的器重, 但他一直没有把才能充分展现出来, 没有为公司做出应有的贡献。这也就罢了, 然而他的内心却时常愤世嫉俗, 有一肚子的委屈, 好像自己遭受到了不公正的待遇。甚至无视朝夕相处的老板的种种恩惠, 将一切视之为理所当然, 并将老板对自己的种种恩惠看成是一种商业交换, 这就是公司老板跟手下员工一直矛盾不断的原因之一。不错, 雇佣与被雇佣确实是一种契约关系, 但是扪心自问, 难道在这种契约关系背后就没有丝毫同情和感恩的成分吗? 不要死心眼地认定老板和员工是对立的, 你不妨换一个角度看待, 从商业的角度看, 它何尝又不是一种互动双赢的关系呢? 从情感的角度看, 其中还包含着一份珍贵的难得的友情。
生活中, 为什么人们能够轻而易举地原谅一个陌生人的过失, 却对自己的老板和上司耿耿于怀呢? 原因就在于, 双方之间有长期的利益冲突。当老板的所作所为和员工的利益发生冲突的时候, 那些所谓的同情和理解都将不复存在。
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