而且领导者把一些决策权下放给团队
在一个高效运作的团队中, 一个显著的特征就是团队成员之间已经达成了一种高度信任的合作氛围。他们通过长时间的协作, 对彼此的性格、个性特点、工作能力都了如指掌, 从而成员之间更加信任。
这种经过长时间通力合作构筑的信任机制, 在一定程度上是很脆弱的, 也很容易受到破坏, 要想重建这种信任机制往往是很困难的。因为, 据专家研究发现, 基于团队成员之间的信任关系, 通常是由个人的正直、能力、一贯、忠实、开放这五个维度所构成的, 它们的重要程度是相对稳定的, 其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。
在实践当中, 人们把正直看得很重, 因为如果对别人的道德、性格和基本的诚实缺乏把握, 信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重, 团队成员为了顺利地完成各自的任务, 需要与同伴相互作用。
在汉克麦肯奈尔的评价中, 我们还获知：团队越是多元化, 效率就越高。不过在具体的实践当中, 多元化虽然能够就某一问题提供新鲜观点, 但不可回避的是, 多元化的群体在达成一致意见或统一协议时会比较困难。
这就得靠领导者来解决了。在非规范流程管理中, 领导者需要的是能够承担起企业流程再造等重大责任的团体, 这个团体必须是高效的, 但促进团队成员间相互了解程度的加深, 提高团队凝聚力, 最终建立多元化团队并使其优势突现, 却是领导者的职责, 因为, 只有领导者才能提供一个团队规范, 而这个团队规范必须支持多元化的存在, 这个团队才能更好地发挥异质性的优势, 同时获得高凝聚力的优势。
在传统组织中, 领导者不可避免地要耗费大量时间去监督组织成员和解决成员工作中出现的各种问题, 他们无暇关注更多的例外事件。而高效团队的运用, 不仅使管理者把精力投入到了诸如制定长期发展计划的最大问题上来, 而且领导者把一些决策权下放给团队, 从而使组织在作出决策方面更具灵活性, 且风格各异的个体组成的团队所做出的决策要比单个个体的决策更有创意。
要研究真理就不能不谈谬误
从认识论的角度看, 谬误是与真理相对的, 要研究真理就不能不谈谬误。
谬误的研究, 历史悠久。可以说, 从古至今, 对谬误的研究主要是沿两条路线展开的。第一条路线是哲学认识论所研究的谬误, 在这种研究中, 谬误是作为" 真理" 的矛盾概念而存在的, 它与" 错误" 、" 谬论" 基本上同义。第二条路线是逻辑学对谬误的研究, 这种研究也早在两千多年前就开始了, 古希腊哲学家、逻辑学家亚里士多德的《工具论》六篇中的《智者的驳辩篇》可以说是西方历史上第一部从逻辑与语言方面探讨谬误的著作。
由于研究者的视野不同, 关于谬误的分类一直是一个很难统一的问题。下面, 我试图在逻辑哲学的视野内对谬误的分类作一讨论。
根据谬误是出现在认识结果中还是出现在认识过程中, 我们可以将谬误分成作为认识结果的谬误与作为认识方法的谬误。
谬误的出现总是与人的认识活动分不开的, 而人的认识既包括认识的过程也包括认识的结果, 因此, 谬误既可以出现在认识过程之中, 也可以出现在认识结果之中。当谬误作为认识结果时, 它是与" 真理" 相对立的一个范畴, 意指不真实的、与所反映对象不相符合的思想或理论( 即假的语句或命题) 。而当谬误出现在认识过程之中时, 它就属于认识方法上的, 意指不正确的或无效的认识方法, 凭借这种方法, 人们难以达到正确的认识结果。因此, 前种谬误主要是认识论所涉及的, 后种谬误则主要是逻辑所关注的。当然, 这两种谬误之间的界限并非绝对分明, 而是密切联系在一起的：一般地说, 方法上的谬误必然带来结果上的谬误, 而如果认识结果是谬误, 则很可能与认识过程的谬误相关。所以, 很多时候二者是合二为一的。
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