你对自己要这样认为
生活在这个世界上的人都是世俗的。人的生命又是有限的, 关键是看我们如何去对待这些有限的时间。康德把这种有限的人生总结成三个哲理问题：我能够认识什么? 我应该做什么? 我可以希望什么? 其实, 在人生的五线谱上, 最重要的一环, 就是应该懂得去面对什么?
的确, 笑可以说是一种优越感的表现。运动场上的胜利者, 常常面带笑容, 这是因为他这时陶醉在优越感里。当我们观赏滑稽故事或相声时, 也都会被引得哈哈大笑起来。
人不是靠命运安排, 而是要安排命运! 人生的有幸与不幸, 将永远和你结伴而行。命运可以决定你奋斗过程的顺利或艰辛, 但追求的结果却一直掌握在你自己手中。
如果你能积极利用这种笑的效果, 则可医治因失败而产生的悲观和心理的紧张, 甚至可将绝望感吹得无影无踪。怪不得有许多人在快快不乐时, 就会跑到游乐场所去调剂一下情绪。同样, 如果在忧郁的时候, 读一读身旁的漫画, 或幽默小说, 心情也立刻会开朗起来, 甚至干劲十足。换句话说, 利用外界的刺激, 来引发自己大笑, 便会使自己恢复优越感或自信心。
然而, 不管想尽什么办法, 都不易把忧郁症消除殆尽。在这种情况之下, 最有效的办法, 莫过于先创造一个令人发笑的环境。不愉快的心情常会因阅读幽默小说或漫画, 而在不知不觉中开朗起来, 并且, 斗志也会跟着旺盛起来。
一个人不可能事事都得到别人的赞许, 但是如果你认识到自己的价值, 即便得不到赞许时也不会感到沮丧。你将把反对意见视为一种自然现实, 因为生活在这个世界上的每一个人都对世事有自己的看法。为此, 你对自己要这样认为：" 我很重要! "
环顾我们生活的环境, 我们会十分明显地感到这一点, 要想使每个人都对自己满意, 这是十分困难而且不大可能的。实际上, 如果有5 0 % 的人对你感到满意, 这就算一件令人愉悦的事情了。要知道, 在你周围, 至少有一半人会对你说的一半以上的话提出不同意见。只要看看西方的政治竞选就够了：即使获胜者的选票压倒多数, 但也还有4 0 % 之多的人投了反对票。因此, 对一般的人来讲, 不管你什么时候提出什么意见, 都可能有5 0 % 的人提出反对意见, 这也是一件十分正常的事情。
当你认识到这一点之后, 你就可以从另一个角度来看待他人的反对意见了。当别人对你的话提出异议时, 你也不会再因此而感到情绪消沉, 或者为了赢得他人的赞许而即刻改变自己的观点。相反, 你会意识到自己刚巧碰到了属于与你意见不一致的4 0 % 中的一个人。只要认识到你的每一种情感、每一个观点、每一句话或每一件事都总会遇到反对意见, 那么你就可以摆脱情绪低落的困扰。当我们做事之前已经意识到某种后果, 而一旦出现这种后果时, 你就不会出现很大的情绪波动, 或者措手不及。
因此, 如果你知道会有人反对你的意见, 你就不会自寻烦恼, 同时也就不会再将别人对你的某种观点或某种情感的否定视为对你整个人的否定。
想让自己的内心清新、明亮, 最好是先打开心窗。
领导者的心理因素是危机事件决策的基础
并不是所有发生的问题都是可以预料的。现实中有很多问题都是突发性的、难以预料的, 甚至是偶然爆发、猝不及防的。对于此类问题的处理就更能显示出领导者的决策能力和素质如何了。如果危机处理得当不但可转危为安、峰回路转, 而且还可能给组织发展带来新的机遇, 反之如果处理不当, 则有可能导致整个组织利益受损的恶劣后果。本节内容就对领导者处理危机时的决策艺术和技巧做一详细分析。
所谓危机事件, 就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。它同时具有下面三个特征：一是突然发生, 难以预料。二是问题极端重要, 关系安危, 必须马上处理; 三是首次发生, 无章可循。危机事件的实质就是非程序化决策的问题, 即危机决策。
由于危机事件具备突然性、重要性、首次出现、无章可循等特征, 这使领导者必须进行非程序化决策, 就要求领导者具备良好的心理素质、头脑清醒、镇定从容来正确处理危机事件。总的说来一般要求领导者具备下述三项心理素质：
学习
人能够概括过去的经验, 通过知识的传递和理论的推断, 或采用试验的方法, 对特定抉择可能产生的后果做出估计。
记忆
人能够将为解决某一问题所收集的信息及由此导出的结论储存起来, 以便在以后发生同类问题时做出新的决策。
习惯
当人们需要采取适当行动时, 不必再有意识地进行决策而能对同样的刺激和同样的情况产生相同的反应, 这就是习惯。它能帮助符合目的的行动方式持续下去。只要这种习惯对实现目的来说是合理的, 它就能对合乎目的的行动起有益的作用。
上述三项心理因素对领导者危机事件的决策起着推动或阻碍作用。如果领导者能以知识、经验为基础并能善于打破习惯创新思维, 那么领导者就能凭借直觉、想像力和创造力等处理好危机事件。反之如果仅靠随意一拍脑袋或灵机一动就做决策, 那么对危机事件处理是没有任何作用的, 尤其是急于求成并且以个人主观价值判断代替危机事件本身价值判断而做决策的办法将会给自己和组织带来不可估量的损失, 万万不可取。
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