他们采用了一种多功能型团队
辉瑞制药公司的董事会主席兼c e o 汉克麦肯奈尔这样评价团队：" 用团队的方式来领导一个复杂的组织可能是一种最好的办法, 这一方面是因为这种领导方式有助于获得更多的信息, 另一方面是因为它有助于获得不同的观点。此外, 同样重要的是, 它对于在贯彻执行过程当中得到员工的接受和支持, 也是非常必要的。公司的组织文化中最强烈的一个组成部分就是团队合作。团队越是多元化, 它的效率就越高。如果你能够得到一些略微有些差异的观点, 那么很可能会产生一些创造性的火花" 。高效运作的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任, 哪些是大家共同的责任。
为大家熟知的波音公司的7 7 7 项目实施过程中, 有效地引入了团队的概念, 实践证明他们的行动是成功的。他们采用了一种多功能型团队。在团队中, 虽然各个成员来自同一等级, 不同工作领域, 但他们为完成项目任务的目的是一致的。经过具体实践证明, 多功能团队是一种有效的方式, 它能使组织内( 甚至组织之间) 不同领域员工之间交换信息, 激发新的观点, 解决面临的问题, 协调复杂的项目。当然, 多功能团队的管理不是管理野餐会, 在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间, 因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间, 尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间, 建立信任并能真正地合作也需要一定时间。
具体而言, 就是说团队中不同角色的人员必须经历一段时期的磨合, 才能达成一致的认同感。因为一个高效运作的团队至少得由三种不同技能类型的人组成。第一, 需要具有技术专长的成员。第二, 需要能够解决问题并具有决策技能的人, 这些人能够发现问题, 提出解决问题的建议, 并权衡这些建议, 然后做出有效选择。最后, 团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及处理人际关系的成员。
一个完美的团队组合, 必须是将以上3 类人员合理组织的协作组织。而将具有这三种技能的成员聚集到一起, 无疑也需一定的时间来完成, 并且这个组合过程必须是谨慎的, 不能草率行事。许多团队之所以不能成功的原因之一, 就在于具有不同才能的人搭配不当, 导致在某些领域投入过多, 而在另一些领域投入不够。
使错误成为通向成功之路的铺路石
美国某公司有一位高级负责人, 曾由于工作严重失误造成了5 0 0 万美元的巨额损失。为了此事, 他心里十分紧张。许多人向董事长提出应把他革职查办, 但董事长却认为一时的失败是企业家精神的" 副产品" , 如果能继续给他工作的机会, 他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。因为挫折对有进取心的人是最好的激励剂。第二天, 董事长把这位高级负责人叫到办公室, 通知他调任同等重要的新职。这位负责人十分吃惊：" 为什么没有把我开除或降职? " " 若是那样做, 岂不是在你身上白花了5 0 0
万美元的学费? " 后来, 这位负责人用坚强的毅力和智慧为公司做出了卓越的贡献。
下属犯错误时, 不少领导人对此的反应常常是凶狠的训斥甚至责骂。
这样做并无助于问题的解决。既然错误已经犯了, 就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下功夫, 使错误成为通向成功之路的铺路石。
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