考评和激励要最大限度地避开人的非理性因素
团队是领导实现" 例外管理" 过程中非常特殊的一个环节, 他们肩付着组织赋予的特殊使命。因此, 为了谋求团队的合作行为, 使其更好地发挥执行力, 设计一种有效的团队激励机制是十分必要的。
将团队因素与诱导因素相结合
诱导因素是指所有能够调动团队积极性的因素, 通过对团队成员动机的把握, 分析了解团队需求, 再结合企业拥有的奖酬能力, 有针对性地设计激励方式。
目标一致原则
激励机制不仅是为了调动团队的能动性, 其根本目的是为了完成组织目标。所以设计激励机制时, 必须结合企业和团队的目标要求。要使企业需求与团队目标相结合, 需要设立一套行为准则, 这一准则要考虑全局和整体, 通过诱导因素产生的团队行为, 尽可能与组织和团队目标趋向一致。
奖酬相当
为实现企业和团队目标, 当团队成员达到既定的绩效标准时, 就要给予相应的奖酬。团队行为更加强调集体性, 力求通过调动个人的积极性, 实现团队整体工作效能的最大化, 分配奖惩措施也将更多地考虑这一特点, 实现团队成员个人目标与企业目标的相融, 使个人利益与团队利益趋向一致。
及时沟通
沟通在激励过程中同样重要, 只有及时的沟通才能了解到团队及其成员的现实需求, 即通过沟通获得大量真实可靠的信息。激励机制的有效性, 受信息的影响很大, 团队激励更是如此。由于信息不对等造成的误解和不满, 会直接影响团队的工作。
必要的考评
团队激励必须辅以一定的考评, 因为激励与考评相辅相成。没有激励的考评是苍白无力的, 没有考评的激励是软弱无效的。考评和激励要最大限度地避开人的非理性因素, 做到全面、公正、科学。
作为部门主管常会面对解雇员工的头痛问题怎么做呢
不失尊严地解雇员工
美国人格雷格苏德兰斯2 7 岁那年被解雇了。刚大学毕业, 他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着汽车整日奔波, 把一箱个小时, 领着约箱酒卖给酒店, 每周工作3 5 个小时, 领着约4 万美元的年薪。但不管工作多么拼命, 他从未完成过定额。终于, 在1 月的一个寒风刺骨的夜晚, 上司把他叫到了办公室。苏德兰斯甚至还未坐下, 一位上司就开始大叫大喊, 责备他妨害了经营利润, 还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑, 并满腹狐疑地问他对于竟然能够保住这份销售工作有何想法, 然后说" ：你被开除了! "
另一名主管自始至终保持沉默, 等到同僚说完了, 他拍拍苏德兰斯的肩膀, 说了几句鼓励的话, 然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年5 3 岁的苏德兰斯说" ：我永远不会忘记那天的感受。不到5 分钟, 他们完全击溃了我的自尊心。即便是那位较友善的主管, 也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。"
苏德兰斯说, 昔日的痛苦记忆给了自己这种启示：经理人应怜悯、诚实则不失尊严地解雇自己的员工。1 9 9 7 年, 作为国际盖特韦通信公司的I T 经理, 因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时, 他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解年, 作为雇金及介绍未来职业的推荐信。2 0 0 0 年, 作为H o t S a m b a . c o m 的I T 主管, 苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。
目前的劳动力市场人才过剩, 没有多少管理者愿意去学习如何正确地解雇员工, 但实际上这对留下来的员工及走掉的员工来说都很重要。每天都有很多人离职, 如果解雇方式得当, 员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟, 就会自断退路, 使留下来的人感到惊恐, 并对将来的新员工招聘工作十分不利。
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